Творческий проект
Точки пересечения

Разработка маркетинговой стратегии развития объединения предприятий

17.07.2012

Мировой опыт доказывает необходимость использования двух составляющих для достижения рыночного успеха предприятия: наличие стратегического планирования и применение маркетинга как основной концепции управления. Японские ученые отмечают, что особое место в этом вопросе отводится скорости принятия стратегических решений и всецелая ориентация деятельности предприятия на удовлетворение рыночных запросов. При этом, как показывают исследования деятельности более 400 японских предприятий, формирование конкурентного преимущества уже не является основной маркетинговой задачей [6].

Концептуальные основы предлагаемых большинством авторов стратегий создавались в период экстенсивного роста производственно – коммерческой деятельности, сопровождаемой увеличением производственных мощностей, расширением рынков, развитием технологий в традиционных отраслях, что, в свою очередь, обеспечивало коммерческий успех предприятия на рынке [2,7,9]. Стратегическое видение, необходимое для эффективного руководства и принятия ответственных решений в современных условиях, ориентирует организацию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности. Маркетинг становится инструментом роста.

Поскольку рынок является динамично развивающейся структурой, основной целью предприятия становится развитие относительно рынка. В этой связи перед стратегическим планированием возникает задача выбора направления развития.
В условиях переходной экономики украинским предприятиям необходимо полностью ориентировать свою деятельность на рыночные потребности, что даст возможность получения максимальной прибыли. Мировой опыт показывает, что именно маркетинг – ориентированные стратегии и их составляющие позволяют добиться предприятию наилучших показателей функционирования. Об этом свидетельствуют данные, представленные в табл. 1 и 2.

Таблица 1


Взаимосвязь доли рынка новых товаров и их прибыльности [4]

 

Годы
Доля рынка
Рентабельность продукции
1976 – 1981
33%
-
1981 – 1986
40%
23%
1986 – 1990
42%
33,2%
1990 – 1995
45%
46%
1995 – 2001
46%
46%

 

Как видно из табл. 1 и рис. 1, большему удельному весу новых товаров в общей реализации продукции предприятия соответствует большая рентабельность продукции. Это обусловлено принадлежностью новых товаров стадии роста жизненного цикла, которая, как известно, соответствует максимальному темпу прироста прибыли.

Таблица 2


Взаимосвязь между долей рынка предприятия и его прибыльностью

 

Доля рынка
Прибыльность (индекс рентабельности инвестиций)
Ниже 7%
9,6%
7-14%
12,0%
14-22%
13,5%
22-36%
17,9%
Более 36%
30,2%



Как видно из рис. 1 и 2, теснота взаимосвязи показателей возрастает в современных условиях, что подчеркивает значение маркетинговой активности предприятий.

Реальное состояние дел на предприятиях Украины свидетельствует о недостаточном внимании руководства к новой концепции управления – маркетингу. Так, например, удельный вес затрат на маркетинг при разработке проектов предприятиями – участниками Специального режима инвестиционной деятельности на территории г. Харькова колеблется в пределах 0,1 - 1%.
Подходы к формированию стратегии на основе прогнозирования факторов внешней среды для предприятий Украины практически неприменимы из-за нестабильности и неопределенности составляющих рыночного окружения. С другой стороны, мировой опыт и место Украины во всемирной торговле, говорят о необходимости объединения предприятий для разработки совместной стратегии развития с целью повышения ее эффективности. Разработка стратегии может проводиться по сценарию, изображенному схематически на рис. 3. При создании стратегии следует также учитывать наличие у предприятия соответствующих ресурсов, компетенции и возможностей для эффективной реализации избранной стратегии.   

 Рис. 3. Алгоритм формирования стратегии развития Группы предприятий

Формирование стратегии развития для ОАО «Свет Шахтера», выполненное по предложенному алгоритму, привело к следующим результатам:

  • в Группу вошли металлургический комбинат «Днепроспецсталь», ОАО «Свет Шахтера», ЗАО ПК «Свет Шахтера», выбранные по критерию единого источника;
  • целевой функцией развития предприятия стал показатель относительного прироста объема реализации продукции предприятия, что позволяет нивелировать влияние фактора времени, различного типа продукции предприятий и масштабов производства;
  • общей для предприятий Группы стала стратегия продвижения продукции, что выразилось в максимальном коэффициенте корреляции между показателем относительного прироста объема реализации продукции и затратами на маркетинг у всех участников объединения.

Обоснование выбранной стратегии традиционно базируется на определении экономической эффективности ее реализации.
Расчет экономической эффективности стратегии продвижения для ОАО «Свет Шахтера» состоит из определения эффекта мер маркетингового характера и эффективности объединения предприятий в Группу.
Эффективность стратегии продвижения можно определить, используя величину рекламного бюджета предприятия (ΔА), которая рассчитывается по формуле:

                                 

где λ – коэффициент спада продаж, обусловленный насыщением рынка;

R – уровень дохода, тыс. грн.;

е – экспонента (значение е = 2,718);

t – время с момента приостановления рекламной кампании;

SR - коэффициент эффекта рекламы, рассчитывается по формуле:

     

где М - уровень насыщения рынка (это максимальный объем реализации продукции, который предположительно может иметь место с использованием ограниченного количества средств распространения рекламы);

S – коэффициент реакции продаж, показатель соотношения дохода и рекламных затрат [3].

Первые два множителя формулы 1 показывают снижение величины дохода предприятия из-за отсутствия рекламных мероприятий.

Эффективность разработки групповой стратегии можно оценить, используя новую интерпретацию закона опыта (эффекта масштаба), математическое представление которой выглядит следующим образом:

где Ср – плановые затраты на реализацию стратегии продвижения, т.е. затраты без учета фактора объединения предприятий в Группы, тыс. грн.;

Св – затраты на реализацию стратегии продвижения предприятия с учетом его объединения в Группу, тыс. грн.;

Qb, Qp – объем производства продукции после объединения в предприятий в Группу и до объединения, тыс. грн.;

Е – константа, показывающая эластичность затрат на разработку стратегии;

Д - поправка, учитывающая положение предприятия на рынке, выражается долей рынка предприятия, которую можно математически определить отношением объемов производства данного предприятия к суммарному объему производства трех сильнейших конкурентов;

Н - поправка, учитывающая показатель емкости рынка. В случае, если емкость рынка невелика по сравнению с объемами производства рассматриваемого предприятия, рассчитывается степень насыщения рынка, равная отношению объема производства данного предприятия к емкости рынка;

И – степень интернационализации продаж, учитывающая уровень международных отношений предприятия. Показатель рассчитывается, как отношение разницы между общим объемом реализации предприятия и объемом реализации, поступающим на экспорт к общему объему реализации продукции.

Из формулы следует, что прирост объема реализации продукции зависит от соотношения затрат на разработку стратегии предприятия до и после объединения, возведенной в степень, прямо пропорциональной доле его рынка и степени интернационализации продаж и обратно пропорциональной эластичности затрат на разработку стратегии и величине насыщения рынка.

Показатель доли рынка предприятия обычно меньше единицы, поэтому возможный прирост объемов производства продукции предприятия «тормозится» возведением в указанную степень. Степень интернационализации продаж также меньше единицы, что снижает величину исследуемого соотношения, и  показывает часть стратегических усилий предприятия, приходящуюся на внутренний рынок. Величина, обратная уровню насыщения рынка, большая единицы, способна усилить влияние стратегических мер, т.к. показывает потенциал предприятия на внутреннем рынке.

Формула показывает, что если доля рынка и степень интернационализации продаж снижаются, а степень насыщения рынка увеличивается, то предприятие не может рассчитывать на значительный прирост объема реализации продукции, даже при условии значительного снижения издержек. Это означает, что необходимы изменения в самой стратегии предприятия, т.е. ситуационный подход в ее разработке и модификации.

Таким образом, опыт эффективного функционирования предприятий в рыночных условиях убедительно доказывает, что маркетинг – это центральное звено в разработке стратегии предприятия. Стратегия – это генеральный план развития предприятия, согласованный с его миссией, направленный на достижение определенной цели и действующий на протяжении определенного промежутка времени. Известно, что главным условием выживания предприятия на рынке является его развитие. Развитие предприятия заключается в количественном увеличении и качественном улучшении показателей деятельности по сравнению с предыдущим периодом или отраслевыми показателями, а также - с темпом развития рынка
С другой стороны, процессы глобализации, происходящие во всем мире, доказывают эффективность различного рода объединений (транснациональных компаний, финансово – промышленных групп, стратегических альянсов) [5]. Эффективность такой формы ведения бизнеса обусловлена не только преимуществами размещения предприятий – звеньев технологической цепочки, но и наличием общей стратегии развития.

Влияние группирования предприятий оценивается при помощи предложенной новой интерпретации закона опыта и дает возможность дополнительного прироста объемов производства продукции. Так, на исследуемом предприятии ОАО «Свет Шахтера» этот прирост составил 11,5%. Разработка и реализация групповой стратегии дает возможности прироста прибыли, в три раза превышающего эффективность непосредственно стратегии продвижения. Предложена методика количественного определения размера рекламного бюджета в рамках реализации стратегии продвижения продукции предприятия. Суммарное влияние предлагаемых стратегических мероприятий рассчитывается индексным методом и составляет 15,9%.

Практическая апробация результатов исследования на ОАО «Свет Шахтера» показала, что использование предложенного алгоритма обоснования стратегии развития предприятия с точки зрения его объединения в Группу отвечает современным рыночным требованиям к стратегическому планированию предприятий.

 

Литература:

  1. Пономаренко В.С., Тридід О.М., Кизим М.О. Стратегія розвитку підприємства в умовах кризи. – Х.: Видавницький дім “ІНЖЕК”, 2003. – 328 с.
  2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра, 1999. – 803 с.
  3. Кобелев Н.П. Практика применения экономико – математических методов и моделей: Учебно – практическое пособие. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. – 246 с.
  4. Ламбен Ж. – Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. СПб.: Наука, 1996. – XV + 589 с
  5. Международный менеджмент: учебное пособие / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб.: Питер, 2001. – 576 с.
  6. Мицуаки Симацту. Маркетинг – это устройство для роста // Эксперт. -  2003. - № 42
  7. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 688 с.
  8. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. – М., 1993. – 895 с.
Назад
Написать комментарий